社外取締役座談会

中期経営計画2030の評価

—中期経営計画2030の策定プロセスにどのように関わりましたか。また、計画の内容についてはどう感じますか。

三浦

取締役会では皆さんそれぞれの思いを述べ、社内外から多くの意見を吸い上げました。その結果、社会課題の解決を中心に据えた、未来志向の計画にまとまっていると感じます。
前中計を振り返ってみると、数値目標を2年前倒しで達成できた大きな要因は、事業ポートフォリオの見直しによる構造改革にあると思っています。各事業がそれぞれ強靭なビジネスモデルになり、さらなる成長に向けた基盤ができたと認識しています。こうした前中計の再構築フェーズでの成果を活かし、新中計では各事業で高い収益を生み出す数値目標を掲げるとともに、長年の懸案だったD/Eレシオも2030年度目標で1.8倍以下としています。こうした事業的にも財務面でもバランスの取れた計画になっていると感じます。

定塚

本当にかなりの時間をかけて議論してきましたが、新中計は当社グループの競争優位性が最大限に活かされた「攻め重視」の計画になったと感じます。広域渋谷圏では、これまで培ったまちづくりノウハウが活かされますし、グローカルビジネスでは、ホテル・リゾート事業での経験から地域の人や産業と密接にかかわるビジネスの創出にも強みがあります。また、GXビジネスモデルの確立においては、太陽光から風力、水力と、多彩なエネルギーへの取り組みを組み合わせ、今後の拡大が期待できます。
取締役会でもESGについて議論になりますが、ESGへの取り組み方針を世に伝わるように打ち出していくのが大変重要と思っています。

宇野

私は2024年に社外取締役に就任したので、新中計の策定においてはより外部の視点を意識しながら意見を述べました。他社との策定プロセス上の違いとしては、実際の担当者が中計の戦略を説明してくれたのでより理解が進みましたし、細かい部分まで納得のいく答えがあったのは良い点でした。
私は新中計冒頭のステートメントにとても共感できたので、具体的にサービスを享受するステークホルダーの皆さまにも理解してもらい、当社グループが社会にとってなくてはならない存在であると感じていただくことが、本中計の本質的な目的であると考えています。実現に向けたロードマップは社会情勢に応じて軌道修正しながら、ステートメントが掲げる世界観はブレないように進んでいただきたいと思っています。

企業価値向上に向けた取り組み

—資本効率や成長性を重視した事業投資、財務改善における課題感や期待についてはいかがでしょうか。

貝阿彌

株主還元方針として、2025年度からの配当性向を35％以上に引き上げるとともに、累進配当を導入しました。現在では同業他社と比べても遜色ないレベルに達していますが、数年前まで配当性向も利回りも低く見劣りするような状況でした。今回の株主還元方針の内容は非常に大きな進歩で、投資家からも高く評価されるだろうと思っています。
また、PBRについても1倍に近い数値まで向上してきていますし、ROEも2030年度の目標である10％以上は十分に達成できる位置にいると考えています。

星野

新中計では、財務資本戦略がどのように企業価値向上へとつながるのか、構造を分解しながら緻密に設計されていると感じています。PBRやROEの数値については、不動産業界への追い風を考慮するとまだまだ向上の余地があるのではないかという印象で、PBR、ひいては株価を向上させるためには「将来の成長性に対する期待値」をどれだけ上げられるかが重要になってきます。その点については、各事業の将来的な収益性をいかに説得力を持って説明できるかがカギと考えます。
人手不足などのリスクが顕在化してきているなかで、グループ総合力を駆使して外部環境の変化に柔軟に対応し、ビジネスモデルの耐久性を高めることで安定的な成長につながるというストーリーをしっかりと説明してほしいと思います。

人的資本経営の現状と課題

—中期経営計画2030における人財・組織風土の位置づけや強化施策への評価はいかがでしょうか。

宇野

新中計実現に向けては、各事業をひととおり経験した社員を育成し、人財プールをしっかりとつくっていく計画を立てています。私は、グループ会社の女性管理職の方々との意見交換会に参加しており、彼女たちから各社の仕事の違いや課題感などを聞いているのですが、そこで実感したのは、個人のポテンシャルの高さに比べ、グループ全体を俯瞰する視野の広さを十分に養えていないという現状です。グループ横断的な研修などを通じて、各事業における知見やノウハウを吸収しながらスキルアップできる機会や仕組みをつくっていく必要があると思います。

貝阿彌

宇野さんのご指摘のとおり、新中計で掲げる事業変革人財の育成において大事なのは、会社・事業を越えた「越境経験」の有無です。事業会社間での異動や出向などが当てはまりますが、これらの施策は、グループの横のつながりを強めるという意味でも、あるいは個々の社員の成長にとっても非常に良い取り組みです。今後さらに人財交流を加速させ、越境経験のある社員の拡大にも注力してほしいと思っています。

定塚

新中計の人的資本経営のもう一つの柱である、組織風土改革も重要です。優秀な人財を採用・育成しても、根っことなるような組織風土が悪いとその能力は発揮できませんし、結果として定着しません。組織風土改革の重点施策として「心理的安全性の向上」を掲げていますが、心理的安全性が担保されると、一人ひとりが新たな挑戦を実行しやすくなり、最終的にイノベーティブなカルチャーの醸成につながると思います。ここに居たい、入りたいという会社を作るのが第一ですから、人材不足という大きな経営課題と併せ、しっかりと議論し進めていく必要があると思っています。

宇野

「心理的安全性の向上」は、言うは易しで難しいことなのですが、マネジメント層がマイナスの情報でも喜んで聞いてくれるという風通しの良さは無くさないでいただければと思います。また、グループ会社の人財育成にはまだまだ課題が残っています。個社最適で考えるのではなく、当社グループ全体でその社員をどう育てていくかという考え方のもと、個人のライフステージに合った仕組みや制度を整えていく必要があります。先ほど貝阿彌さんがおっしゃっていた越境経験のように、当社グループにはさまざまな業種・業態があるので、グループ外への転職ではなく、グループ内での転職が選択できる環境づくりも重要だと考えています。

2030年に向けて

—中期経営計画2030の着実な遂行やありたい姿の実現に向けて、提言すべき点や課題感はありますか。

定塚

おっしゃる通りで、それは投資家の皆さまだけでなく、従業員に対しても同じだと思います。新中計の戦略と自分の仕事がどうつながっているのかがわかるように説明しなければ、具体的なアクションへと結びついていきません。例えば、重点テーマのそれぞれに対して、自分の仕事のこんな部分が貢献していると示したり、自分の仕事でどうやって貢献したいのかを自ら考えてもらったり、従業員への説明は特に工夫してやっていく必要があると思います。

三浦

新中計への理解浸透は、社内外に対してまだまだ不十分な部分があります。例えば、当社グループの再生可能エネルギー事業が日本ではトップレベルの発電能力を有し、今後の利益成長においても最も貢献度の大きい分野であるという点や、赤字の状態の海外事業をどうやって黒字に転換していくのかをより具体的に訴えていく必要があると思います。当社グループの特徴が理解され市場の認識とのギャップが解消されれば、株価にも反映されると思います。引き続きIR活動も非常に重要な要素だと捉え、取り組んでいただきたいですね。

貝阿彌

現状、海外事業は利益貢献できていませんが、2030年度の目標では営業利益が100億円にまで増加する見込みです。「本当に実現できるのか？」という問いに対し、達成に向けたロードマップについて説明していく必要がありますね。

星野

その通りですね。やはり、「将来の成長性に対する期待値」をどれだけ上げていくか。ここに議論が収れんすると思います。海外事業と再生可能エネルギー事業の収益性の向上については、もう少し分析の解像度を上げて説明をしていく必要があると思います。
再生可能エネルギー事業においては、アセット事業だけでなく、O&Mなどのノンアセット事業も強化し強靭なバリューチェーンを構築しなければ収益の拡大は見込めませんし、不動産業との相乗効果についてもより具体的な説明をしていく必要があるでしょう。また、海外事業については、従来の住宅バリューアド中心のビジネスから、物流事業などにも投資していく計画です。より具体的な道筋を示すことで社内外からの期待値を向上させ、新中計の着実な達成と企業価値の向上につなげてほしいと思います。